深圳电脑外包 电脑维修

2008年下半年以来，席卷全球的金融危机使很多企业步入“经济寒冬” ，在此情况下，企业纷纷降低IT预算。

　　对于中国区域的企业来说，IT的投入以及应对危机的策略如何呢?2009年2月金道公司对五十余家跨国公司的IT高管进行危机应对的调查数据显示：超过70%的企业IT项目被取消、推迟或延长周期;近一半的企业通过扩大IT服务外包范围来降低IT成本。

　　为帮助企业降低TCO(Total Cost Ownership)，提升TVO(Total Vale Ownership)，原富士通管理外包业务负责人、Global Managed Service创始人加藤恒雄先生，在加入金道公司后提出Managed Service概念。

　　Managed Service可以理解成为“以服务管理为主导的IT服务”，或者“管理IT服务的服务”。它可以帮助客户控制IT服务质量，提升效率和提高IT设施利用率，有效降低TCO，并持续提升TVO。

　　在谈到Managed Service的特点时，加藤恒雄先生列举了三点：

　　1)提升现有状况的可量化度;

　　2)分析事件或中断产生的真实原因;

　　3)在IT服务和支持过程中，不断提出建议和方法来消除流程中的冗余和浪费。

　　“在经济形势导致企业缩减IT投入的特殊时期，Managed Service可以通过流程化和可视化的手段帮助企业提升IT效率，并通过有效的资产清查、分析和优化，使企业在减少IT设备管理成本的同时提供高水平服务。”

　　加藤恒雄先生介绍说，“实际上，现在面临的经济形势实际上为我们带来了发展契机，企业对于提升IT效率和压缩成本的要求都会加速Managed Service在中国的推广，金道将为更多的客户引入最先进的Managed Service理念、方法和工具，帮助企业顺利度过经济‘寒冬’，提供更高效的IT服务。”

　　加藤恒雄认为，IT是企业提高效率、获得盈利的重要工具，而普遍的公司IT投资比例不足总投入的3%，在金融危机下更应该扩大IT投资，但关键的问题是CIO能否向CEO和CFO阐明IT给企业带来的好处。

　　他建议企业在以下几种情况可以考虑外包：项目是短期的，不需要持续投资;内部分摊成本高于外包服务成本;企业没有能力承担大量基础设施投资(如数据中心);企业管理经验缺乏;专业人员能力缺乏。

       IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，并不是将企业所有的信息化工作都外包出去，而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

　　总的说来，在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做，哪些可以由外包公司来提供服务，主要按照以下原则来进行区分：

　　需要自己操作的业务：

　　需求抽象而总体需求量又不大的IT业务;

　　需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大;

　　技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等。

很多搞过技术外包的同仁一定深有体会：经常是活儿包出去了，但是自己的工作量好象一点儿也没减少，有时候比自己干都累，还跟着干着急，项目质量根本没法保障，最后落得两边埋怨，里外不是人。不由得从心底发出感叹—找个好的外包公司咋就这么难呢？ Read more…

合理的IT外包的精髓在于赋予了企业集团管理和控制的高度灵活性。这种企业管理的灵活性集中表现在两个方面——成本模式的灵活性和人力资源的灵活性。

（一）   成本模式的灵活性

在企业集团的管理过程中，一个备受关注的问题是成本控制，而IT投资对企业而言永远是一个成本中心，它本身并不创造价值，只是辅助其他部门更好地实现价值创造及增值过程。IT投资的持续性很难使企业集团一次性完全准确预测投资的总成本，这种不确定性增加了IT投资的风险和成本控制的难度。合理的IT外包则可透过分担集团在设备、人力资源内部运作上的投资所造成的各类固定成本，帮助集团减少整体固定成本，并把若干固定成本转化为可变成本模式，实现企业集团管理和控制的高度灵活性。

（二）人力资源的灵活性

集团管理人员的一个最艰巨的任务是要在人力资源投资与不固定业务量两者之间取得最佳的协调。IT外包服务企业则可以根据集团的具体情况和不断变化的需要灵活地提供人力资源（包括各阶段的人数、具有某项专业技能的人才等等），从而有效地解决这一难题，集团由此也不需要为招募IT人才付出额外的时间和费用。

合理的IT外包的最大优势在于它能强化集团的战略协同，增强集团整体运营效率。合理的IT外包的同时也能帮助集团进一步突出对具有核心竞争力业务的重点管理，同时实现对非核心业务的有效控制。企业集团规模越大，管理和控制的任务也就越复杂、越多元化。在这种情况下，管理层完全有可能精力的过度分散而无法实现有效管理。就IT建设而言，管理层至少要考虑招募IT人才、建设IT系统、IT成本运作控制以及应用系统后续维修与升级等多个方面。而合理的IT外包可提高集团的反应速度与管理、控制效率，IT外包服务公司的专业人员可以将集团相关部门从日常管理这样的负担性职能中解放出来，并减少了外包业务管理的风险，减轻集团的非战略性投入，将更多资源投入到具有核心竞争力的业务上。避免对IT系统软件和硬件的日常维护，有助于提高集团增提运作的效率。

 合理的IT外包也是集团整合外部资源，实现IT技术领先的方式之一。合理的IT外包有助于集团在新的市场环境中打破传统的行业界限，整合外部资源，与IT外包服务企业形成跨业务领域的联合，构成长期的战略伙伴关系，增强彼此的竞争力。其实质是促进集团在避免大量、长期IT投资的前提下，利用已有的社会资源实现集团业务与之快速整合，在短期内提高集团的整体战略能力，完成集团IT建设任务。同时，IT外包服务企业通常是所从事的IT领域中的技术领先者，他们对所提供外包服务的业务施以优化设计、科学运作与管理，并跟踪最新技术发展，不断更新集团的系统及改善流程，使集团在避免对IT技术及发展的追踪研究的同时，能获得高质量、高效率的技术支持。

 合理的IT外包对集团管控的价值可以用一句话来表示：集中集团优势资源铸就特有的核心竞争力与社会IT服务平台进行整合，突破集团在资金、人才、管理和技术上的先天不足的限制，实现集团IT的系统化统筹能力，以求得集团反应速度、管理和控制的高效率，使集团能得到持续和快速的发展，达到“四两拨千斤”的运营效果。

五．ASP与外包

应用服务提供商（Application Service Provider, ASP）是一个很新的热门概念，它在最近几个月来引起了人们很大的关注。ASP通常是一些第三方的服务公司，他们在远程的主机上部署、管理、维护应用程序，然后通过广域网络，向远端的客户提供软件的计算能力。ASP的客户，没有自己的硬件和软件系统，统统租用ASP的；作为用户只需提供自己的业务数据（当然还有租金），就可以得到相应的结果和报表。ASP方案对于提供复杂企业解决方案的软件厂商、使用和管理这些解决方案的IT专家以及普通企业来说，都具有十分重要的意义。

ASP出现的原因：

1.         Internet的普及。

2.         带宽不断增大和价格不断下降。

3.         客户机/服务器环境下的可共享应用。

4.         浏览器成为广泛接受的图形界面应用程序。

5.         电子商务解决方案的潜力。

ASP的技术驱动力：

1.         技术人员的短缺。

2.         使用最流行的技术和最好的应用软件。

3.         加速应用软件的实施。

4.         快速跟上技术的发展变化。

5.         获得技术专家的建议。

6.         转移应用程序的拥有风险。

ASP的业务驱动力：

1.         将总拥有成本（TCO）最小化。

2.         增强现金流的可预见性。

3.         更加关注于自己的核心竞争力以及战略目标。

4.         提高了内部IT人员的效率。

5.         在全球化基础上提升协作能力。

ASP的模式将会迅速地被那些寻求IT解决方案的小型企业所接受。据IDC预测，ASP市场将会从1999年的1.5亿美元，暴涨至2003年的20亿美元，年平均增长率达到91%。目前，市场上新的ASP如雨后春笋般迅速涌现，人们对这个新的概念趋之若鹜。可是人们对ASP的兴趣虽高，但ASP服务的真正使用率相对而言却很低。作为一种新的技术和思想，ASP还需要时间去证明它的价值，它还要去适应市场，在这之后才可能是真正的蓬勃发展。但是我相信，ASP必将大放异彩，成为充满活力与效益的行业。

六．外包能否成功的决定因素

企业业务转型外包能否达到预期目的，关键是要整合以下要素：

（1）执行层的领导力

任何一个企业的变革都需要有企业执行层的全力支持，这种推动力不仅仅是召开动员大会和对变革的结果进行阶段性的了解和评定，而是具体的参与。

（2）变革中的沟通力

企业业务转型外包意味着企业内部会发生重大的变革和各种利益的再分配。超脱于企业内部利益冲突和管理级别之外的外包业务伙伴，不仅可以与执行层一起制定大胆快速的全方位实施计划，更重要的是可以协助执行层制定专业化的沟通方案，从中立的角度将新的策略目标传递到企业的各个执行层面，以解释、指导和推动变革的进行。

（3）合作条款的吸引力

条款一般要服务于两个目的。一是在投资成本尽可能低的情况下进行必要的投资；二是条款一定要起到激励外包伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。

（4）相互关系的信赖力

凡是成功地进行企业业务转型外包的企业都会认为，相互信赖是关键。但是，多数企业都很难与合作伙伴建立稳固而充分的信赖关系，因而导致不同程度的失败。由于企业业务的转型关系重大，任何微小差错都会导致严重的损失。因此，企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理：合同谈判（正式的承诺、关于期望结果的沟通）、跟踪绩效结果、策略性管理（正式的计划、汇报关系、解决问题的程序）、团队个人之间的关系（非正式的沟通体系、团队个人之间的默契）。

七．实施成功外包的注意点

成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。

另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。

对于外包决策的判断需考虑一下因素：

1.         合作者能比本企业完成的更加出色的；

2.         合作者能够以更低的费用完成的；

3.         合作者能以更快的速度完成的；

4.         外包商能在销售方面取得更大成功的；

5.         需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；

6.         需要特殊能力的，如获取政府基金；

7.         需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；

8.         在企业内部进行代价太大的；

9.         投资回报率较低的。

可以借鉴以下程序做出外包合作伙伴的选择：

1.         寻找外部专家的帮助

2.         管理评估过程

3.         在签署合同前定义合作双方的任务，功能和组织。

4.         预先确定核心团队中的人员，保持一种持续的关系。

当你选择了一个供应商并且签订了合同，你应该会希望和你的外包伙伴保持健康的关系，这意味着有专职的员工来处理和外包供应商的关系。有以下一些保持良好关系的常识性的建议：

1.         把外包关系当作一种伙伴关系

2.         把所有的东西写下来。

3.         只坚持你必须得到的东西。

4.         记住：你是在和供应商打交道，而不是在对奴隶说话。

5.         帮助你的供应商理解你的生意，这样他们可以更好的理解你的立场。

建立一个长期、双赢的外包企业与外包提供商之间的互动关系将会成为营造良好企业外部环境中越来越重要的课题，企业的价值链管理流程中必须包括与外包提供商的关系管理。

八．外包中的失败因素

在具体的实施过程中，专家总结出众多成功和失败的经验，其中关键的失败因素有：

（1）在合同开始就确定了价格和性能级别

没有包含任何用于持续改进的重要机制。在开始阶段，定下固定的价格和性能阻碍了持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时也发出了一个错误的信号：公司和合作伙伴在开始就了解了所有事情。

（2）没有考虑合作伙伴之间的文化

公司和外包商之间文化的区别可能引致误解和不信任。即使主要文化相容，两个合作伙伴也还有在目标和目的方面存在差别，这些差别难于调和，应该常常注意这些不同点。

（3）合同缺少灵活性

所有的外包合同都基于一些关键假设，包括技术、商业条件、人员和其它相关问题。一旦合同签署，这些假设就开始改变。

（4）低估管理外包关系所需的时间和关注

将管理的职责交给外包商。如果给予外包商管理关系的职责，它很快会变成一种优先级方式的运营。服务级别可能会恶化，因为外包商的目标可能失去与用户目标的同步。

九．外包市场现状和未来发展趋势

（1）外包将扩展到企业管理的很多领域

据IDC的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，几乎占全部外包开支的52%。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的复合年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。

（2）市场不断成熟

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

（3）IT技术外包成为外包的主要内容

从企业长远眼光来看，系统建设都已有成本核算的意识，系统建设“只问投入，不问产出”的好日子结束的时间为时不远了。企业和IT工业界密切合作，共同完成系统集成任务将会是最佳的途径。

一．外包简介

外包（Outsourcing），是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模

式。最为流行的外包服务形式主要包括：IT资源外包服务、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等。外包是一个集合概念名词，它实际上包括许多不同的内容和途径。例如，它涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在这种情况下，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制。

图：各类外包在实践中所占份额

外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去,通俗点说,是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。外包概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包服务以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”

二．外包的原因

200多年前，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的企业，事实上随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业采取的一项重要商业措施。

外包服务的十大理由(The 10 Top Reasons of Outsourcing)

1.         简化和控制营业成本。 (Reduce and Control Operating Cost)

2.         让公司在经营活动中专注于重点。 (Improve Company Focus)

3.         更容易获得世界范围内认同。 (Gain Access to World Class Capability)

4.         可以有效释放企业内部人力、资金活力。 (Free Internal Resource for Other Purposes)

5.         提供公司内部无法提供的资源。 (Resource are not Available Internally)

6.         加速企业内部改造。 (Accelerate Reengineering Benefits) 

7.         可以解除企业一些管理、控制难度的部门。 (Function Difficult to Manage/Out of Control)

8.         更有效地获取投资商青睐。 (Make Capital Fund Available)

9.         与业务发包方风险共同承担。 (Share Risks)

10.     现金输入管理。 (Cash Infusion)

三．外包的竞争优势

（1）降低企业的生产成本

企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。

（2）使企业实现最佳资源分配

任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

（3）强化公司的核心能力

越来越多的企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。

（4）降低风险

环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

四．外包的分类

现在业界关于外包的外延和分类都比较宽泛，凡是将自身业务委托外部组织解决的管理方法，都可以视作外包，此处列举集中常见的外包形式。

（1）IT外包

IT外包（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。目前，IT领域常见的外包大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、数据中心托管、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）。外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。

（2）业务流程外包（BPO）

业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收帐款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。

尽管某些BPO的形式可能包含了IT管理和业务运作，但是其方式都是将业务职能，诸如工资、会计核算、票据甚至房地产管理等，转交给第三方。尽管这些业务流程可能需要IT技术的支持，但是它们都具有和核心IT运作相分开的独立职能，例如数据中心的运行或者网络的管理。

（3）供应链外包

供应链外包实际上就是第四方物流，即有领导力量的物流服务商通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其客户带来更大的价值。第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用等问题。 本质上，第四方物流提供商是一个供应链集成商，他调集、管理和组织本身以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。

（4）人力资源外包

人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。人力资源管理包括：人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、公司构架及岗位设置，其中许多业务都可以外包，比如，招聘等事务性工作，培训也可以外包，这样可以减少公司的培训方面的管理问题，还能保证培训的质量等。

当然，涉及核心竞争力的关键业务不能外包，如薪酬管理、核心技术部门等。专业技术人员是先进生产力的代表，也是公司竞争力的源泉。企业在核心竞争力的培育与发展过程中，要对人、物等要素进行整合，缺乏人这一要素，特别是关键性的技术人才是无法想象的，一旦把他们外包出去，不仅使公司失去竞争力，而且技术机密也容易泄露出去。

外包的形式有两种，一种是从最终用户手上承接，一般是大型的传统产业，要求这样的服务公司不仅是单项产品的专家还应该是多项产品的专家，要求是综合专家团队，即一站式服务；一种的从产品公司手上承接，要求是单项产品的专家团队。一个要求技术面宽，一个要求技术专精。

200多年前，著名经济学家亚当•斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包(IT Outsourcing)，正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%的成本，而IT服务能力与质量却提升15%。

　　目前，美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源;国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?

　　IT外包的四个层次

　　根据IT外包业务的不同，IT外包可分为四个层次：

　　第一层是将最基本而成熟的业务，如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统(如ERP、CRM等)的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。

　　第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP，需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解;但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商;而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。

　　第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。

　　第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢!

　　IT外包的“三项基本原则”

　　IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

　　“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得•德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

　　总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干;凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包; 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干;但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去;三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包;而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

　　1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。

不得不面对的两大难题

　　概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。

　　IT外包虽能降低成本、提高服务质量等;但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去?前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等;同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。

　　其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。

　　此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。

　　必须有一个懂行的CIO

　　企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理;更重要的是，必须有个非常懂业务和IT的CIO。一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成;另一方面，IT外包服务商毕竟是“外人”，CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用;李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。

对大部分企业员工而言，email是他们与同事及客户之间共享信息的一种快速有效的方式。然而对IT经理来说，email难以管理的特点往往会耗费他们大量的时间，与宝贵的IT资源，同时还需承担安全风险与法规责任。正因如此，有越来越多的公司开始将email管理工作外包给第三方。 Read more…