深圳电脑外包 电脑维修

北京时间4月13日消息 据国外媒体报道，IBM周一宣布，已经与印度乌塔拉坎德邦的城市合作银行 Kurmanchal Nagar Sahakari Bank，签署一份为期10年的IT外包协议。协议金额未透露。

按照协议，IBM将为该银行提供远程主机和IT设施管理服务，以及管理灾难恢复站点和提供网络基础设施。目前IBM正在积极开拓印度的中小企业服务市场。IBM印度/南亚地区总经理、全球技术服务部门副总裁尼邦·梅罗特拉（Nipun Mehrotra）称，在帮助印度的中小企业削减成本上，再次证明了IBM的价值。

这份协议是在第一季度签署的，也是IBM在乌塔拉坎德邦获得的第一个同类合同。此前，IBM在印度其他地区也获得了其他合作银行的外包协议。

大家中午好！今天非常荣幸有机会在北大演讲，我毕业于清华，跟北大接触不算很多，不过今天能在百年讲堂演讲很激动。我跟姚乐老师沟通了几次，今天谈一个主题，是关于IT服务外包，本来给的题目是IT外包管理，但是IT外包如果真的是谈管理的话要谈很长时间，而且很专业。我的感觉最近三年国内外包一直是一个上升态势，而且Gartner在这块做了一些具体的事情，所以我们还是从CIO的角度从管理的角度来看这件事情到底意味着什么。

Read more…

商机总是在变化，IT管理外包市场将成为2009年最大的市场亮点

 
Kaseya董事长兼首席执行官Gerald Blackie：

IT管理外包服务商最大的发展瓶颈是，成本固定，但收入不固定。

中国IT管理外包市场正在进入“黄金时代”，据IDC预测，到2011年IT管理外包市场份额将达到6.1亿美元，年增长率达到20.2%。

政府市场不能低估

在IT管理外包市场中，电信行业一直占据第一的位置，其次是金融，能源排在第三，这三者占据了70%以上4的市场份额。2009年，市场出现了一些新变化，政府市场不能再被忽视。太极计算机股份有限公司战略发展部总经理电子政务研发中心副主任孙国锋说：“从2009年开始，政府投资重点可能会发生变化，简单地说就是新建项目减少，而今后2~3年内政府将更加关注改造、服务、维护项目。”

在这种背景下，先期信息化建设较完善的委办局将率先尝试IT管理外包，据透露，北京的各委办局的信息化建设水平领先于中央各部委，因此，2009年北京各委办局的IT管理外包项目也明显多于中央各部委项目。

从人工到自动化

2009年，IT管理外包市场的另一趋势是，从人工到自动化的转变。Kaseya是一家专业提供IT管理外包软件的供应商。其公司的产品提供给企业的IT管理部门和专业的IT管理服务外包商，全球500强的企业中，有一半使用该公司产品。公司目前拥有3500个客户，管理着约350万台PC。

Kaseya的软件还可以向IT管理服务外包商提供功能强大并且界面简单的统一标准框架，并且能够透过互联网轻松有效地远程管理分布各地的端点。IT管理服务外包商可由此提高生产力。Kaseya北亚地区副总裁郑志表示：“Kaseya拥有整合的统一的界面，其他厂商6~7种产品才能实现的功能，Kaseya在一种产品内就能实现。”

Kaseya董事长兼首席执行官Gerald Blackie说：“传统外包商的生意是建立在‘坏/修’的救火服务模式之上，这种模式不能保证服务商有固定的收入。Kaseya的IT管理自动化软件可以将IT外包商解放出来，从手工服务转化为自动化服务。”郑志说：“在服务项目相似的情况下，IT外包服务商目前主要在竞争服务成本，Kaseya由于实现了从手工到自动化的转变，大大降低了服务成本，以手工的方式，每个熟练的工程师每天只能维护80~100台PC，而使用Kaseya的软件后，工程师每天可以在远端管理、维护1000台PC。”

在中国国内金融、电信、制造等行业中，软硬件开发、数据中心、网络及应用系统维护，以及安全(包括灾难恢复)等IT服务均不能直接创造价值;而且，一般企业的IT部门系统运行、维护人员都比较紧张，但系统管理、维护、开发工作却很多，即使是在银行、证券等对IT依赖程度很高的行业企业当中，也面临着IT人员不足的窘境。
因此，将这些不能直接创造价值，又没有发展机会的IT服务工作外包出去，是一项“明智之举”。这可以帮助企业IT部门专注于制定、完善企业发展规划，开发、应用、维护能够直接带来收益的IT系统，并且有助于帮助企业削减IT成本，提高IT服务水平和IT服务效率。

    但问题是，一笔IT外包服务合同少则3年，多则10年，加上续签以及作为企业的一项长期IT战略，IT外包的时间跨度可能更长，其中的失败风险不可小觊。业内悲观人士指出，IT外包的风险系数非常高，甚至有部分人认为：60%以上的IT服务外包是无法让用户满意的。

    那么如何规避IT外包过程中的风险呢?笔者以为主要可以从以下几方面进行：

　　明确IT外包范围

    有些企业在决定将某一项或几项IT服务外包出去时，缺乏深入思考和明确外包服务水平，盲目追求“为外包而外包”的企业不乏其中。这有可能将关乎企业核心竞争力的系统外包出去。因此，对于企业CIO而言，必须划清企业的核心业务及可以外包的IT系统范围，避免核心竞争力随着外包流失。

    那么，哪些是构成企业核心竞争力的信息技术呢?J.P.摩根公司在对美国商业银行的电子化发展研究基础上，提出了三层信息技术构架理论，其中，第一层指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络、基础设施和其它专用机具;第二层主要由应用软件和人机接口组成;第三层主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。J.P.摩根公司认为，企业应将第一层和第二层的IT服务都应外包出去，集中力量进行第三层IT服务，以培养核心竞争力，实现差异化经营。

    事实上，这已不再是J.P.摩根公司自己的看法，IT外包及这种外包分类方式正在被越来越多的企业所接受。在美国，超过70%的企业选择了将第一层、第二层的IT服务外包给第三方。
 对外包商进行综合评估

    购买软件、硬件产品，只需保证在交付后能够正常运行即可，而IT外包服务则是一项长期的服务过程，需要IT外包服务提供商具有专业的技术服务能力，良好的运维、管理团队，较高的服务水平保证和可持续发展能力。因此，对IT外包商的选择和评估是决定IT外包能否成功的关键因素之一。部分企业在选择IT服务提供商时往往采取低价策略，殊不知，“低价”往往意味着低服务质量和低服务保证。

    因此，企业应了解、考核外包商的领导层结构、员工素质、客户数量、社会评价、项目管理水平、质量保证体系、成本控制能力、人员流动状况、财务状况、对行业了解程度、相关行业经验及客户评价等。进而，从中选择具有良好社会形象和信誉保证，具有相关的行业实施、运维、管理服务外包经验，能够引领或紧跟信息技术发展，拥有良好的经营状况、丰富的项目管理经验、专业的管理团队和可持续发展能力的外包商作为战略合作伙伴。

    其中，国际、国内相关资质的通过是服务外包商选择的重要参考，比如，GDS万国数据是国内第一家同时通过ISO20000IT服务管理体系认证、ISO27001信息安全管理体系人生和ISO9001质量管理体系认证的服务外包企业;同时也是国内第一家获得灾难恢复类信息安全服务资质认证的企业。

    注重外包合同管理及细节变更

    从经济角度而言，企业无非是希望通过IT外包降低成本、提高服务效率，但是，一纸没有明确表明双方责任、义务，IT外包内容、服务水平又不清晰的合同往往把企业和IT服务商拖进无边的深渊，企业最初的美好期望终将“付之东流”。

    因此，对于企业和IT服务提供商而言，在签署IT外包合同之前应就项目实施范围、服务内容、服务水平保证达成一致，并充分考虑到合同中容易忽略的细节，尤其是责任与义务的划分。

    在长达数年的IT外包过程中，“一成不变”的合同往往是项目最终陷入僵局的“前兆”。采用动态变更是“大事化小，小事化了”的重要手段。IT外包项目实施过程中，企业与IT服务提供商应积极制定计划和随时处理出现的问题，并及时修改、补充合同内容，避免相互“扯皮”的现象，这样才能使IT外包能够不断适应技术、市场变化，最终实现双赢。

    通过IT监理进行质量评估

    IT外包后，企业并非“高枕无忧”，企业必须对IT外包服务商和IT外包过程进行管理和监督，并对阶段性和最终成果进行考评。但通常情况下，由于企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，往往是走“过场”。

    因此，引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督、考核是保证IT外包服务效果的重要举措。IT监理方运用自己的高度专业化知识和技能，发挥监督、控制、协调和建议等方面的作用，可以确保实现质量、进度和成本方面的控制目标，从而确保IT外包项目的成功实施。

“家住美国加利福尼亚的马克·赫德每天早上4点45分肯定会准时醒来，根本不用闹钟。根据赫德的观点，在这个时间，东部时区的竞争对手应该早就投入了工作，试图抢占先机——赫德用比较委婉的措辞暗示了竞争对手用来打击他的可能手段，这促使他天没亮就赶紧从床上爬起来。”

　　在美国，惠普公司全球CEO就是这样开始一天的工作。加利福尼亚的早晨总是那样迷人，充足的阳光偶尔会刺得马克·赫德坐在车上都不得不微闭着眼睛——“永远惦记着自己的报表”成为这位全球最具竞争力的首席执行官的思维方式。在成为电脑销售员之前，马克·赫德曾是一名出色的大学网球选手，他酷爱数字，却极其厌恶聚光灯。

　　加拿大蒙特利尔银行的安全分析师KeithBachman十年前曾就职于惠普战略规划部门，他对赫德的评价是：“他是一个务实的实干家，办事能力让人敬佩不已。在我认识的所有高管中，他是最会节省系统成本的一个。”赫德有关成本节省的决策表现在，惠普最近预测它在2009年的销售额将下降5%，而赫德却仍计划将盈利提高将近6%。他计划利用公司的财务优势收购其他公司，例如惠普在2008年斥资130亿美元收购了规模很大但根基不牢的信息技术咨询公司EDS。他还提出这样一种愿景，即推出全面的产品和服务，确保客户无需再从其他厂商那里购买计算、打印和技术服务产品。

　　节省成本、优化投资、砍掉冗余使投入物有所值，这已经成为赫德提出的B.T.第五轮策略的精髓所在。这也与赫德本人的风格吻合。从进入惠普公司以来，赫德带来的成本优势早已成为惠普创纪录的秘密武器。他毫不怀疑地认为，客户能在业务科技的帮助下获得同样的成功。

　　成本利刃推己及人

　　作为新战略的核心之一，惠普试图将“降低成本”的秘笈传授给客户。

　　时间回转到2008年12月1日。当天，马克·赫德在公司的新闻发布会上公布了惠普三年来的IT变革成果。他向每一位与会者分享了惠普的成本利刃带来的回报。“这场变革从2005年7月开始，惠普逐步投资改造IT基础设施。三年后，惠普每年的IT费用支出与2005财年相比降低了10亿美元。这个数字虽然和惠普每年增加的250亿美元销售收入相比微不足道，但却更令人欣喜。”

　　惠普公司的IT变革主要集中在五个方面：建立下一代全球数据中心，组合管理，提高劳动效率，建立全球一流的技术组织和一个真正的企业级数据仓库。“为了进行改造，我们不得不投入一些资金以节省费用，”马克·赫德表示，“低成本的IT架构，使我们有能力在努力满足客户的需求上投资。这个挑战不只是惠普公司需要面对的，大多数公司都有机会把它们的IT成本架构降低到业界平均水平的一半。我们能够而且也很愿意与客户分享我们的经验。”

　　这几乎是马克·赫德对于新一轮B.T.战略以降低成本为核心的策略的最直白的表达。此后，惠普便试图将获取成本优势的技巧传递给它的客户，而这一点也成为惠普新一轮的B.T.战略中的绝对亮点。

　　梦想终于照进现实。惠普旗下硬件、软件和服务三大块业务率先作出部署。从3月份开始，惠普推出一系列基于技术的标准化、优化和自动化，希望借此来降低用户的IT成本，提升在关键业务上的竞争力。这在惠普软件商业服务自动化(BSA)业务理念上得到体现。

　　“全球财富500强中的499家都是我们的客户。我们现在所提供的IT管理软件是全球第一款涵盖了战略、应用和运营的IT管理软件。”惠普TSG软件及解决方案部亚太及日本地区商业服务自动化解决方案销售经理JohnathonMeichtry在接受《中国计算机报》专访时表示，自动化最重要的一点就是可以帮助客户降低成本，提高灵活性。

　　这对客户意味着，它们可以在大幅度减少资本投入的情况下，获得更高的灵活性。如果看现在的数据中心的运行状态，无论是在哪个国家、哪个公司，大多数的数据中心都非常容易出错，而且基本上都是手动操作，协调性很差，一致性也很差。

　　他说：“具体说起来，数据中心的管理现状可以归纳为以下几点：首先是非常多样化的、松散的管理工具;其次，由于手工工作的方式，缺乏系统和组织之间的协调，联系非常差;第三，IT系统对业务服务的观察也很差，可视性不高;最后就是运维和支持服务需求的攀升。”

　　除了自动化之外，标准化亦是惠普节省成本的一大措施。2007年11月，惠普宣布收购数据中心顾问公司EYP——一家拥有350名员工，在美国和英国设有13家办事处的公司，其大部分业务、员工和管理团队都并入惠普。

　　EYP的专长是为数据中心客户提供散热技术来提高功耗效率。彼时，数据中心选址、建筑结构、供电、制冷等因素尚未凸显出重要性，这家为数据中心提供这类设备和服务的公司并没有为业界所看好。然而事情在2008年底发生了大逆转：随着金融危机的到来，大多数企业的CIO甚至在一夜之间承担了许多原本属于CEO的工作内容——如何使数据中心降低能耗成为大多数CIO的头等大事。而在林林总总的费用中，基础设施费用占据很大一部分。

　　3月20日，就在惠普业务科技战略发布数天之后，惠普成功推出了数据中心成功路线图，为企业提供从评估、规划、实施到维护的数据中心全生命周期服务和解决方案。值得一提的是，同时惠普还发布了实现该路线图的两大关键服务——数据中心标准化评估服务和多层级混合设计服务，而前者正与“以标准化降低成本”战略相互映衬。

　　在完整的数据中心成功路线图中，标准化评估服务(StandardizedAssessmentServices)是一项不可或缺的有力工具。该服务涵盖了数据中心的基础容量调查、基础设施条件及容量调查、能源效率分析和热评估等一系列服务，能够从基础设施情况、利用率、能源效率和可用性等方面为最终决策的制定提供严格的依据。

　　惠普EYPMCF机械部门负责人MarkLepore在接受《中国计算机报》采访时表示：“有两个因素是最大的限制因素：一个是电力的容量，另外一个是散热的容量，所以我们设计了标准化评估服务来应对这一挑战。我们有五个标准化的评估服务可以提供给客户，包括数据中心的基础容量调查、基础设施条件及容量调查、能源效率分析和热评估。”而记者了解到，这是数据中心领域目前为止最为全面、专业、系统的评估手段。

　　当然还有统一通信。惠普网络会议/在线培训解决方案(HPVirtualClassroom，HPVC)不同于传统的视频会议、电话会议及内网会议。它在集中这三种会议优势的基础上规避了各自的劣势，在提高信息传递效率的同时，刀锋直指企业日常办公成本，在差旅、人力、时间、沟通四大方面有效消减支出，从而真正帮助客户实现成本的优化及业务成效的优化。

　　这些基于标准化、自动化的举措都只是惠普业务科技中节省成本的一个侧面，除此之外，惠普大型机现代化和SAN虚拟服务平台亦是成本控制好手。

　　惠普开出的IT规划单

　　在金融危机的压力下，压缩成本并不是企业万全之策，关键业务的IT支持仍然不可或缺，因噎废食并不可取。对很多高级技术管理人员来说，首先能够体现他们对于公司战略目标价值的就是在实施新技术以提升效率的同时减少不必要的开支。同时记者调查得知，大多数企业用户的目标并不是简单的减少投资，而是更加合理的投资。

　　这对IT供应商提出更高的要求，它们必须在为客户设计系统时，通盘考虑投资回报率(ROI)。

　　3月26日，惠普推出新的存储虚拟化解决方案，可以通过降低成本和更好利用现有技术投资改变客户基础设施的经济性。记者了解到，新型StorageWorks企业虚拟阵列6400、8400和增强型SAN虚拟服务平台2.1进一步丰富了惠普的存储虚拟化产品组合。客户利用这些解决方案就可降低购买额外存储容量的需求，因而从基础设施中获得更多利益。客户可给关键区域重新分配资源，在不景气的经济环境中继续发展他们的业务。此外。它们还可以对虚拟和物理环境的存储管理进行简化。

　　惠普亚太和日本地区StorageWorks分部副总裁兼总经理JimWagstaff在接受专访时表示，很多企业的高管都将虚拟化工作列入未来12个月的计划中。它们的调查显示，有62%的受访者表示将启动服务器和存储整合工作，这是一个非常关键的领域，非常有助于削减成本;有58%的受访者表示会把虚拟化列为重点工作;有70%用户的服务器已经实现了虚拟化(但这并不意味着它们都已经真正虚拟化，而是服务器工作有一个虚拟的环境)。那些面向服务架构的公司认为云计算、虚拟化是关键的一步。“无论基础设施还是应用程序，虚拟化都是非常关键的一步。目前我们看到高管已经提出这样的问题，这非常鼓舞人心。”JimWagstaff说。

　　惠普新一代数据中心模型

　　对中国的企业用户而言，更为鼓舞人心的恐怕是此次发布会上的另一个消息——惠普宣布推出体贴客户的金融服务。将收购客户现有的资产，然后再租给客户，这样可以帮助客户缓解资金难题。“我们甚至不仅限于回购惠普品牌的产品，其他第三方的产品也在此列。”JimWagstaff如是表示。

　　除此之外，惠普在数据中心成功路线图中提出的多层级混合设计，也是帮助用户规划IT投入的重要一环。“在你能够花费2400万美元解决问题的时候，为什么却花费3200万美元去构建一个第四层级的数据中心呢?”在接受采访时，MarkLepore向记者举例说，过去在设计数据中心的时候，用户会要求整个系统都具有最高的可靠性，尽管只有一个业务领域有这么高的可靠性的需求。

　　“而今后，惠普的服务团队将和它们的客户一起，使他们的数据中心能够有一个适当的规模。”Mark介绍说，在数据中心里，不同层级的可靠性相关联的成本不同，可靠性的层级越高，所需要的电力越多，所需要的成本也就越高。“惠普会和数据中心的业主方进行沟通，去理解它们的业务需求，然后在数据中心安排具备适当可靠性要求的设备。惠普已经不再向客户提供单一层级的数据中心，我们需要IT和基础设施整合起来进行分析，对重要业务多投入，不重要的业务少投入甚至不投入。”

　　审视IT外包的价值

　　惠普委托第三方公司做的意向调查显示，在当前的经济环境下，38%的受访者认为外包是极具吸引力的解决方案。对大多数受访者而言，外包与否取决于成本、服务质量、灵活性、可管理性、效率或一些项目对特定技能的需求。

　　而惠普在2008年5月14日宣布的一项收购案，使自己具有了满足客户需求的办法，EDS公司也经历了重新被业界认识的机会——这家公司曾经是IT外包的开山鼻祖，目前亦是除IBM之外的排名第二的IT服务公司和排名第一的IT外包公司。2008年5月，惠普以139亿美元的价格收购EDS，在促成了一桩美好婚姻的同时，也有力提升了惠普在IT外包领域的能力。

　　马克·赫德曾对这宗收购案难掩欣喜之情：“我们是完全有能力整合EDS的。我们有着丰富的公司整合经验，在过去这些年里总共收购了31家公司。目前，客户对惠普与EDS的合并反应都很正面和积极。我走访了很多客户和渠道经销商，听取了它们的意见。我获得的反馈是非常乐观的。其实如果你了解EDS的业务，你就能从中看到前所未有的机会。”赫德表示，目前EDS的用户对其都非常满意，这对我们来说是个非常可喜的现象，这意味着我们的品牌受到极大的信任。“相信很快我们就能够听到好消息。让我们拭目以待。”他说。

　　而记者了解到，目前惠普已经在全球范围内建立了150多个数据中心，均是惠普为客户托管运营的。“在金融风暴的压力下，重新审视IT外包，已经成为多数CIO和CEO的选择。他们不必再为怎样升级系统而担心。面向这一切都将由惠普完成。”

　　赫德在2008年11月份与投资者的电话会议上表示：“伟大的公司在艰难时期的表现同样非凡，而客户在艰难时期往往也会首先想到伟大的公司。”随着全球经济的不断恶化，赫德不断思考和调整公司的定位，带领公司在一次次的竞争中获得胜利。他还指出：“伟大公司的评判标准是其在这种环境中的具体表现，以及困难过去后是否能够变得更强。”好的CEO会经常因为思考这些问题而夜不能寐——或者至少在早晨4点45分就会醒来。

金融风暴席卷全球，各行业无一幸免地受其影响，发展遭遇瓶颈。IT业也不例外。据国外媒体报道，根据对200多家IT外包服务供应商的调查显示，四成以上的IT企业为了规避金融风险，降低成本，纷纷加大业务外包力度。麦肯锡近日发布的一份报告称，中国外包行业每年正以20%-40%的速度增长，有媒体称中国IT管理外包市场正在进入“黄金时代”，IT业人才职位呈现需求旺盛的局面。据英才网联旗下IT英才网4月份最新数据显示，软件工程师，尤其是赴日软件工程师成为眼下最为紧俏的IT行业职位。
    IT管理外包市场逆势成长

    IT英才网负责人刘炎分析，外包是反周期的行业，经济遇到困难时，外包行业反而会获得增长。金融危机往往会使客户更有紧迫感，客户更急于寻求改变成本结构的方法，而外包恰恰是减少成本、增加竞争力的一种有效途径。

    麦肯锡在最近一份有关中国外包业的报告中称，中国外包行业在全球市场所占份额不足10%，但在以每年20-40%的速度增长。据IDC预测，到2011年，IT管理外包市场份额将达到6.1亿美元，年增长率达到20.2%。中国IT管理外包市场正在进入“黄金时代”。

    CSC公司负责全球外包业务总裁玛乔?莫瑞斯认为，中国外包市场有两大特点：一是不仅有很多跨国公司需要来自中国的外包服务，还有来自国内外市场的外包需求；二是中国外包有一些关键的语言能力优势，比如针对日本和韩国客户的外包服务。这两个特点决定了中国外包比印度更有机遇。

    IT外包催生软件工程师人才需求攀升

    据IT英才网4月最新数据显示，软件类在IT行业职位中的招聘比例、软件工程师在软件类招聘职位中的比例均排名第一。（见下图）  

IT行业职位比例

点击此处查看全部新闻图片

软件类职位比例

点击此处查看全部新闻图片

    由以上两图可以看出，IT行业中软件类职位所占比例最大，占到28%，其中软件类职位中软件工程师为最热招的职位，招聘比例竟达到了67%，位居首位，而在发布软件工程师职位的公司中IT管理外包服务商占到了60%的份额。

    英才网联就业指导专家表示，目前我国主要的发包国家和地区是日本、美国和港澳台地区，中国的外包企业针对这些国家和地区有自己独特的服务优势，其中对日软件外包发展迅速，已成为不少城市软件出口基地的重要业务项目。因此软件工程师职位中以“赴日高级软件工程师”最为紧俏。因为这一职位除要求精通一种或几种以上编程语言、数据库系统等专业技术条件之外，还要求善于学习，具有分析、解决应用问题的能力，特别是要具备流利的日语听说读写译能力，并熟悉对日开发行业特性。完全具备这些条件的人才十分稀少，故年薪可高达20万元。总而言之，技术过硬、逻辑思路清晰、懂语言的软件工程师一直是各个企业争相礼聘的抢手人才。

与传统制造业相比，服务外包业具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业能力强、国际化水平高等特点，被誉为“未来绿色产业”。据亚太总裁协会与国际外包中心近期发布的“全球服务外包发展报告”显示，许多跨国公司出于降低成本、增强竞争力的考虑，正在向中国转移相关服务产业，而当前全球金融危机的爆发则加快了这一趋势。种种迹象表明，中国正在以不可替代的优势成为全球服务外包市场中的新宠，而IT外包又是其中最引人瞩目者。
    金融危机诱发竞争机会
    中国IT外包行业的起飞，很大程度上归功于从上到下的政府支持。从2000年起，由国务院主导，先后在全国建立了11个软件出口外包基地，推动了100多家世界著名跨国公司将其服务外包业务转至中国，培育了1000多家获得国际资质的大中型服务外包企业。2009年，我国继续加大服务外包业的扶植力度：2009年2月初，国务院办公厅下发了《关于促进服务外包产业发展问题的复函》，批准北京、上海、天津、成都等20个城市为中国服务外包示范城市，并在20个试点城市实行一系列鼓励和支持措施，加快我国服务外包产业发展；而在不久前正式发布的《电子信息产业调整和振兴规划》中，也有多项内容与促进软件服务外包行业发展相关。
    业内专家据此观察，中国政府推出的一系列财政、税收等政策必将推动软件行业大发展，给中国IT外包行业带来实质利好，而且，中国IT外包赶超印度的时机也即将来临。与印度相比，中国软件外包产业虽然起步较晚，但近十年来受益于国外和国内资本的持续注入、人才培养和产业需求的逐步接轨，以及各级政府不遗余力的支持，在发展速度方面并不亚于印度，并且在某些领域已经开始挑战印度的“独大”地位。由此，麦肯锡近日也预言，尽管中国IT外包业仍远远落后于印度，但近来取得长足进步，中印IT外包之战已是“箭在弦上”。
    从IT外包发展史上看，由于地缘和语言方面的优势，印度、爱尔兰等国家在欧美软件外包市场基本占据垄断地位，因此我国软件外包企业能够获得的欧美订单数量相对有限。但是，在过去的5年当中，我国对日软件外包业务得到了迅速发展，其订单收入占我国软件外包收入的50%以上，订单以日本金融业和电子制造业的项目为主。2006年之后，来自欧美的订单收入在全部收入中所占比重呈现平稳上升的趋势。截至2008年，中国在国际软件外包市场上的份额已经上升至5%左右，与此同时，中国软件外包服务商的实力正在获得国际认可。在国际外包服务专业人员协会（IAOP）公布的“2007年全球外包100强”排行榜中，我国有不少知名软件商名列其中。
    而就在印度IT外包业受到此轮全球金融危机的剧烈冲击之时，对中国软件外包企业而言，此时既面临严峻的挑战，又是难得的提升市场地位的机会。有专家认为，金融危机反而有可能为中国软件外包企业并购中小型印度软件公司、吸收对方先进技术经验提供契机。实际上，印度软件巨头早已开始实施其中国战略，通过在中国直接投资，建立合资公司或并购中国软件企业，打入中国市场。印度同行的先见之明值得借鉴，处于中国软件外包产业第一阵营中的企业完全可以抓住机会，将印度软件外包第二阵营中的企业作为并购目标，借助印度成熟的人力资源和营销体系，更快地打入欧美市场。
    国内金融IT外包期待成熟
    多年来，金融服务业一直是IT外包的重镇。这是由于金融业日趋复杂的内部整合与外部衔接，以及专业化分工和规模经济的影响，许多国际金融机构都在进行IT外包，银行数据中心、保险核保理赔、股票交易和金融分析等业务都可以在一些具备相应条件的低成本中心进行。此外，随着IT业与金融业的交叉和融合，两者以相互结合的方式强化了服务外包的离岸趋势。
    如今，面对纷繁复杂的金融环境，支撑国内银行业务运转的IT部门正经历着严峻挑战。一方面，国内银行的业务已高度依赖于IT系统；另一方面，证券、基金、代理等金融创新业务的发展对IT系统提出了更高的要求。而符合客户需求和管理模式的专业IT外包服务，可以把金融机构从长远的固定IT成本上释放出来，使金融机构聚焦于核心业务的创新。但是，相较于国外金融业，国内金融业IT外包的进程显得相对缓慢。业内人士分析缓慢之因有多种，其中最重要的还在于IT外包相关的法律和监管制度不成熟，风险防范不完善，这使得金融业IT外包的不确定性大大增加。
    从节约成本、提高效率、增强核心竞争力等角度考量，国内金融机构进行IT外包的愿望是相当强烈的，但问题是，IT外包的服务周期长、可变因素多，这使得金融企业在IT外包过程中面临重大风险。那么，如何才能规避IT外包过程中的重重风险？业内专家认为，首先，应对外包商进行综合评估。购买软件、硬件产品，只需保证在交付后能够正常运行即可，而IT外包服务则是一项长期的服务过程，需要IT外包服务提供商具有专业的技术服务能力，良好的运维、管理团队，较高的服务水平保证和可持续发展能力。其次，应注重外包合同管理及细节变更。一纸没有明确表明双方责任、义务，IT外包内容、服务水平又不清晰的合同，往往会将企业和IT服务商拖进无边的深渊。因此，在签署IT外包合同之前，双方应就项目实施范围、服务内容、服务水平保证达成一致。在长达数年的IT外包过程中，“一成不变”的合同往往是项目最终陷入僵局的“前兆”，而采用动态变更则是“大事化小，小事化了”的重要手段。IT外包项目实施过程中，企业与IT服务提供商应积极制定计划和随时处理出现的问题，并及时修改、补充合同内容，避免相互“扯皮”的现象，这样才能使IT外包能够不断适应技术、市场变化，最终实现双赢。再次，通过IT监理进行质量评估。IT外包后，企业并非高枕无忧，企业必须对IT外包服务商和IT外包过程进行管理和监督，并对阶段性和最终成果进行考评。通常情况下，由于企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，往往是走过场。因此，引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督、考核是保证IT外包服务效果的重要举措。
    随着国内金融业对IT外包认识和实践的不断深入，以及一批领军IT外包企业的崛起，国内金融业IT外包将日渐成熟，也将为中国的IT外包行业提供更多的价值与经验。纵观中国IT外包的发展历史与未来潜力，可以这么说，过去，中国让全世界认识、见证了“中国制造”的魅力与实力；未来，中国将把“中国服务”做大、做强，引领全球服务外包市场新格局。

当前企业的IT外包应用无疑正处在一个左右为难的状态。

　　从企业内部来说，国内有一个很庞大的外包群体，尤其是国资企业，他们一般采取谁开发、谁运维的外包模式，把相当一部分维护工作外包给应用开发商，这是国内最普遍的外包形态。但是，他们在外包方面存在诸多困惑，主要困惑是不知道怎么去管理这些外包服务商，也不知道怎么去量化这些服务，到底什么是好的服务，什么是不好的服务，服务要做到什么程度才算好的等。

　　从企业外部环境来看，目前市场上的IT外包服务商的服务水平还有待进一步提高。大多数外包商只是针对他自己开发的软硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求。大多数外包商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系，这种不明朗的服务状态，让服务商和用户单位都面临着很大的挑战：用户单位对服务质量感到不满意，而服务单位不一定能得到合理服务费用，往往只能通过持续不断的项目形式来得到回报。总之，以上两个方面的问题都不同程度制约着IT外包应用的进一步发展。

　　从IT外包发展趋势来看，企业越来越重视IT外包服务品质，希望IT外包服务商具备规范的服务体系、较高的服务水平，哪怕价格相对高一点。

　　面临这样的挑战，IT外包双方都不得不突破原有管理模式，寻找新的发展方向。在国外，ITIL是指导企业IT外包应用的最佳实践方法，尤其在ITILv3.0版本中增加了对外包服务管理的内容。在国内，作为“甲方”的电信和一些大型国企已经开始探索在IT外包应用中引入ITIL，规范管理IT外包商;作为“乙方”的IT服务商也开始探索建立符合ITIL的服务管理体系，提升服务水平。

　　“甲方”关注质量监控和考核

　　对于IT外包双方来说，ITIL的价值各有不同。通过实施ITIL，作为“甲方”的用户可以更加明确IT外包双方的职责、日常要做的工作内容等，从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。

　　目前，大多数企业的IT外包合同内容非常简单，只简单说明一下针对哪些系统提供维护服务，全年花多少钱，派多少人常驻等。很多企业IT外包方面的负责人所面临的挑战是：需要IT外包商提供什么样的服务水平，才能让企业业务部门满意?如果业务部门不满意，该怎么驱动IT外包商改善服务?到目前为止，大多数IT外包合同对以上内容没有非常明确的定义。

　　另外，外包的IT设施会有一些增减变化，服务的用户数量也可能发生变化，如果在原来合同里没有明确说明改怎么办?由于缺乏一种相应的管理机制，比如针对这些变化该如何进行协调等,那么最终就是客户吃亏或者IT外包商吃亏。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，用户可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。

　　举例来说，原来没有明确说明外包商该怎么做后台的维护工作，详细化之后，用户可以明确要求IT外包商把日常巡查管理做起来，代理厂商、代理服务商每天要巡检几次、要巡检哪些内容;而且系统会自动检查是否做过巡检，如果两小时内没有巡检，系统就会向用户主管人员发一个短信，通知他们外包商没有做巡检。对用户来说，这确确实实提供了一种非常便利的管理手段;对于外包商来说，通过这种规范性管理，从而帮助他们提升外包服务的管理水平。

　　通过实施ITIL，用户还可以对外包商进行量化考核。以前很多IT外包合同没有明确的考核指标，不管是对外包商还是用户，都是不公平的。举例来说，现在用户可以对服务满意度进行量化，分为满意、不满意、比较满意等几个等级。如果70%客户满意那么就是比较满意;低于50%的客户满意，就是不满意等。随后把这些量化的满意度指标放进合同中，明确提出今年的满意度是多少，明年要提升多少等，如果外包商达不到，就要接收惩罚。这样，考核就比较细化了。

　　总之，用户可以在外包过程中更有效地承担起质量监控和服务考核的角色。

　　“乙方”重点规范服务流程

　　通过实施ITIL，作为“乙方”的外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系，提升服务能力、服务水平、服务架构。目前，大多数IT外包商的服务能力比较薄弱，通过部署以ITIL为基础的管理流程，外包商能够以更科学的方法学会怎么做服务、怎样配备人员、设置什么样的服务职能以及制订日常服务规范等，从而提升了管理能力、服务能力，并进而跟踪服务成本的组成，帮助服务单位为优化和降低成本打下基础。

　　在组织体系设计上，ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系，提供层级化的组织架构，把服务人员按照一线、二线、三线来划分。一线人员记录服务的呼叫，并处理简单故障;二线人员处理一线解决不了的问题;三线人员解决难度较大的问题。另外，ITIL还针对不同流程设置相应的流程经理，去推动和优化每个流程的实现。这种对服务资源进行重新整合的服务架构，把服务提供的日常职能和岗位划分清晰，不仅可以提高处理故障的效率，还使相同数量人员的服务能力极大提高。

　　ITIL的核心是流程管理，包括故障处理流程、变更流程等十大流程。通过实施ITIL，外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。 在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。

　　简单来说，乙方只要按照服务水平协议，做好外包的过程控制，就可以了。

　　不同的实施关键点

　　对于IT外包双方来说，由于角色不同，因此导致二者在ITIL实施方面具有明显不同的特点。

　　IT外包商的服务管理体系设计与一般数据中心的相似，不同的是在开始就要规划好服务容量。因为数据中心的服务内容变化是缓慢的、渐进的，但是IT外包商的服务内容变化的剧烈程度远远高于数据中心，这是最大的差别。因此，IT外包商的服务管理体系需要能够适应这样一种动态变化的环境，需要具备一定弹性。比如，IT外包商当前为两个企业提供外包服务，如果第三个企业的服务合同进来时，这种服务管理体系是否能够容纳。

　　为了保持弹性，IT外包商需要重点关注人力资源的能力规划，比如多少人接多少个呼叫是合理的，边际效应是什么样，最大承受能力应该有一个范围，也就是说，一个人接多少个呼叫是不会亏本的，而且一个人最多能够承受多少个呼叫才不会使得服务质量明显下降。

　　相比IT外包商，用户不是那么关注IT外包商提供服务的细节，通常是让他的外包商来参与这些细节。只要看到外包商是按照IT服务流程和规范在运作，就可以了。用户比较关注的是控制点，比如服务目录、服务水平协议的内容，服务质量、量化的考核指标，对故障的定义也非常关注，要求在多长时间内必须解决故障，什么等级的故障多长时间之内不能处理，就必须升级等，这些问题是用户必须花精力来做的事情。

　　总之，ITIL可以使IT外包双方之间的沟通更快捷、高效，提高IT外包的应用效果，为IT外包应用的进一步发展提供有力支持。