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“坏的时候不要看得太坏”，这是李嘉诚的成功之道。目前金融风暴已经波及到全球软件外包业。据咨询公司麦肯锡公布的数据显示，08年1月-9月，全球在金融业外包总金额相比07年下降了70亿美元，下降比例将近40%，这个情况在09年将不会有大的改善。中国作为全球软件外包市场的一员，自然会受到影响。对日外包占中国软件外包订单总量超过50%。往年在年底就已经制定好了来年的订单规划，而现在09年初了，相当日本企业的发包时间还不确定。 对中国软件外包行业来说，09年不是个好时候，但同时也充满了机遇。

　　1.印度外包“危机”。软件外包的一个决定因素是劳动力成本。目前我国从事外包人员的平均工资是印度的40%左右。并且中国的软件人才储备从某种程度而言相对充足稳定，就是一个巨大的优势。早些年70%欧美外包订单攥在印度手中，这个情况必然会发生改变，随着预算紧张会有更多的欧美订单来到中国。

　　2.《振兴规划》国家优惠政策。日前，国家提出的《振兴规划》中，一系列财政、税收等政策将推动软件外包行业的发展。例如将免除软件企业营业税，落实2008年财税1号文有关优惠政策;针对软件企业的优惠政策涵盖特定的软件外包企业，将加快高新技术企业认定进程使企业尽早享受优惠政策等等。

　　3.内需市场将被激活。根据麦肯锡研究结果，我国国内的潜在发包企业往往习惯于自己干，没有把发包业务提供给专业服务供应商，这也就意味中中国拥有广阔的内需市场。随着《振兴规划》以及国家相关政策的的引导，分析师预计未来几年来自政府以及国内大中型企业的发包量将在短时间内激增，这将有助于服务外包企业获得稳定的订单。

　　4.大型外包企业诞生。“外包要有聚集效应”，王岐山副总理在日前提到。公司规模小且分散一直是中国外包企业的痛。不过随着近些年来的投资和并购，中国的外包企业规模在逐渐成长。特别是最近中国最大的外包企业东软收购外包商大连华信，新东软将成为国内首个规模超过2万人的大型外包企业，进一步缩小了与印度外包巨头在规模上的差距。

　　5.外包服务区域市场结构初步形成。过去中国的软件外包企业主要集中在北京、上海、大连等城市，这就造成了城市内相对人才短缺，成本也随之增加。而现在随着市场结构的调整，中国较大的外包厂商在南京、西安、成都等二线城市设立了分公司或研发中心，从激活了更多的外包人才市场，并降低了成本。预计09年底大连、北京、上海为中心的区域市场的比重将下降到71.2%，而2004年时这三个区域市场合计的比例高达87.6%。

　　还是那句老话，危机中虽有危难但也充满了机遇，不要把09年的中国软件外包业看的太坏。

此轮经济危机对软件外包市场的影响究竟有多大一直存有争议，文思信息技术有限公司(纳斯达克交易所代码：VIT，下称文思信息)董事长兼首席执行官陈淑宁的看法是：冲击将在6月份显现。

　　3月16日，陈淑宁向《财经》记者分析认为，人民币升值对中国软件外包业的影响已经过去，目前，最大的不确定因素仍然是宏观经济的变化。由于IT行业的影响要比实体经济延迟三个季度，因此，软件外包业到底受到多大冲击，要到2009年6月份才能看到。

　　他同时认为，相比而言，ITS(IT Outsourcing Service，IT服务外包)业务受此轮经济危机影响最大，而RDS(R&D Outsourcing Service，研发外包)业务则影响较小。

　　此前，市场对软件外包业走势的看法一直存在分歧。一些人士认为，大部分跨国公司都在削减IT开支，势必影响中国的软件外包行业;另一种看法则认为，为了节省开支，将有更多跨国公司将其非核心业务，如IT系统及服务业务外包出去。

　　“对于软件外包行业，经济好的时候它会发展得很好，因为劳动力需求上升;经济不好的时候它也会好，因为客户需要削减成本。但是当经济处于不确定环境的时候，软件外包行业是最难的。”陈淑宁说。

　　当下，由于软件外包业务能够解决大学生就业、出口业务转型等难题，中国多个省份加大了对软件外包业的支持力度。2009年2月18日，国务院常务会议原则通过的《电子信息产业调整振兴规划》，也明确提出要促进发展服务外包，支持企业“走出去”建立研发、生产基地和营销网络。

　　陈淑宁建议，除了税收、培训等扶持政策，政府、企业的服务外包项目，应给国内企业更多机会;此外，政府应考虑如何帮助国内软件外包企业，更为顺利地进入海外市场。

　　2月24日，文思信息公布了2008年业绩，营业收入同比增长63.7%，达1.03亿美元;净利润同比增长69%，达1620万美元。不过，面对宏观经济的不确定性，此前一直维持快速增长的文思信息已经将2009年增长预期确定为20%。

　　文思信息是第一家在纽约证券交易所上市的中国软件外包企业，根据国际数据公司(IDC)的统计, 2007年，文思信息在为欧美市场提供离岸软件开发行业中位居中国第一。

五．ASP与外包

应用服务提供商（Application Service Provider, ASP）是一个很新的热门概念，它在最近几个月来引起了人们很大的关注。ASP通常是一些第三方的服务公司，他们在远程的主机上部署、管理、维护应用程序，然后通过广域网络，向远端的客户提供软件的计算能力。ASP的客户，没有自己的硬件和软件系统，统统租用ASP的；作为用户只需提供自己的业务数据（当然还有租金），就可以得到相应的结果和报表。ASP方案对于提供复杂企业解决方案的软件厂商、使用和管理这些解决方案的IT专家以及普通企业来说，都具有十分重要的意义。

ASP出现的原因：

1.         Internet的普及。

2.         带宽不断增大和价格不断下降。

3.         客户机/服务器环境下的可共享应用。

4.         浏览器成为广泛接受的图形界面应用程序。

5.         电子商务解决方案的潜力。

ASP的技术驱动力：

1.         技术人员的短缺。

2.         使用最流行的技术和最好的应用软件。

3.         加速应用软件的实施。

4.         快速跟上技术的发展变化。

5.         获得技术专家的建议。

6.         转移应用程序的拥有风险。

ASP的业务驱动力：

1.         将总拥有成本（TCO）最小化。

2.         增强现金流的可预见性。

3.         更加关注于自己的核心竞争力以及战略目标。

4.         提高了内部IT人员的效率。

5.         在全球化基础上提升协作能力。

ASP的模式将会迅速地被那些寻求IT解决方案的小型企业所接受。据IDC预测，ASP市场将会从1999年的1.5亿美元，暴涨至2003年的20亿美元，年平均增长率达到91%。目前，市场上新的ASP如雨后春笋般迅速涌现，人们对这个新的概念趋之若鹜。可是人们对ASP的兴趣虽高，但ASP服务的真正使用率相对而言却很低。作为一种新的技术和思想，ASP还需要时间去证明它的价值，它还要去适应市场，在这之后才可能是真正的蓬勃发展。但是我相信，ASP必将大放异彩，成为充满活力与效益的行业。

六．外包能否成功的决定因素

企业业务转型外包能否达到预期目的，关键是要整合以下要素：

（1）执行层的领导力

任何一个企业的变革都需要有企业执行层的全力支持，这种推动力不仅仅是召开动员大会和对变革的结果进行阶段性的了解和评定，而是具体的参与。

（2）变革中的沟通力

企业业务转型外包意味着企业内部会发生重大的变革和各种利益的再分配。超脱于企业内部利益冲突和管理级别之外的外包业务伙伴，不仅可以与执行层一起制定大胆快速的全方位实施计划，更重要的是可以协助执行层制定专业化的沟通方案，从中立的角度将新的策略目标传递到企业的各个执行层面，以解释、指导和推动变革的进行。

（3）合作条款的吸引力

条款一般要服务于两个目的。一是在投资成本尽可能低的情况下进行必要的投资；二是条款一定要起到激励外包伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。

（4）相互关系的信赖力

凡是成功地进行企业业务转型外包的企业都会认为，相互信赖是关键。但是，多数企业都很难与合作伙伴建立稳固而充分的信赖关系，因而导致不同程度的失败。由于企业业务的转型关系重大，任何微小差错都会导致严重的损失。因此，企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理：合同谈判（正式的承诺、关于期望结果的沟通）、跟踪绩效结果、策略性管理（正式的计划、汇报关系、解决问题的程序）、团队个人之间的关系（非正式的沟通体系、团队个人之间的默契）。

七．实施成功外包的注意点

成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。

另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。

对于外包决策的判断需考虑一下因素：

1.         合作者能比本企业完成的更加出色的；

2.         合作者能够以更低的费用完成的；

3.         合作者能以更快的速度完成的；

4.         外包商能在销售方面取得更大成功的；

5.         需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；

6.         需要特殊能力的，如获取政府基金；

7.         需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；

8.         在企业内部进行代价太大的；

9.         投资回报率较低的。

可以借鉴以下程序做出外包合作伙伴的选择：

1.         寻找外部专家的帮助

2.         管理评估过程

3.         在签署合同前定义合作双方的任务，功能和组织。

4.         预先确定核心团队中的人员，保持一种持续的关系。

当你选择了一个供应商并且签订了合同，你应该会希望和你的外包伙伴保持健康的关系，这意味着有专职的员工来处理和外包供应商的关系。有以下一些保持良好关系的常识性的建议：

1.         把外包关系当作一种伙伴关系

2.         把所有的东西写下来。

3.         只坚持你必须得到的东西。

4.         记住：你是在和供应商打交道，而不是在对奴隶说话。

5.         帮助你的供应商理解你的生意，这样他们可以更好的理解你的立场。

建立一个长期、双赢的外包企业与外包提供商之间的互动关系将会成为营造良好企业外部环境中越来越重要的课题，企业的价值链管理流程中必须包括与外包提供商的关系管理。

八．外包中的失败因素

在具体的实施过程中，专家总结出众多成功和失败的经验，其中关键的失败因素有：

（1）在合同开始就确定了价格和性能级别

没有包含任何用于持续改进的重要机制。在开始阶段，定下固定的价格和性能阻碍了持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时也发出了一个错误的信号：公司和合作伙伴在开始就了解了所有事情。

（2）没有考虑合作伙伴之间的文化

公司和外包商之间文化的区别可能引致误解和不信任。即使主要文化相容，两个合作伙伴也还有在目标和目的方面存在差别，这些差别难于调和，应该常常注意这些不同点。

（3）合同缺少灵活性

所有的外包合同都基于一些关键假设，包括技术、商业条件、人员和其它相关问题。一旦合同签署，这些假设就开始改变。

（4）低估管理外包关系所需的时间和关注

将管理的职责交给外包商。如果给予外包商管理关系的职责，它很快会变成一种优先级方式的运营。服务级别可能会恶化，因为外包商的目标可能失去与用户目标的同步。

九．外包市场现状和未来发展趋势

（1）外包将扩展到企业管理的很多领域

据IDC的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，几乎占全部外包开支的52%。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的复合年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。

（2）市场不断成熟

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

（3）IT技术外包成为外包的主要内容

从企业长远眼光来看，系统建设都已有成本核算的意识，系统建设“只问投入，不问产出”的好日子结束的时间为时不远了。企业和IT工业界密切合作，共同完成系统集成任务将会是最佳的途径。

一．外包简介

外包（Outsourcing），是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模

式。最为流行的外包服务形式主要包括：IT资源外包服务、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等。外包是一个集合概念名词，它实际上包括许多不同的内容和途径。例如，它涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在这种情况下，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制。

图：各类外包在实践中所占份额

外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去,通俗点说,是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。外包概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包服务以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”

二．外包的原因

200多年前，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的企业，事实上随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业采取的一项重要商业措施。

外包服务的十大理由(The 10 Top Reasons of Outsourcing)

1.         简化和控制营业成本。 (Reduce and Control Operating Cost)

2.         让公司在经营活动中专注于重点。 (Improve Company Focus)

3.         更容易获得世界范围内认同。 (Gain Access to World Class Capability)

4.         可以有效释放企业内部人力、资金活力。 (Free Internal Resource for Other Purposes)

5.         提供公司内部无法提供的资源。 (Resource are not Available Internally)

6.         加速企业内部改造。 (Accelerate Reengineering Benefits) 

7.         可以解除企业一些管理、控制难度的部门。 (Function Difficult to Manage/Out of Control)

8.         更有效地获取投资商青睐。 (Make Capital Fund Available)

9.         与业务发包方风险共同承担。 (Share Risks)

10.     现金输入管理。 (Cash Infusion)

三．外包的竞争优势

（1）降低企业的生产成本

企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。

（2）使企业实现最佳资源分配

任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

（3）强化公司的核心能力

越来越多的企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。

（4）降低风险

环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

四．外包的分类

现在业界关于外包的外延和分类都比较宽泛，凡是将自身业务委托外部组织解决的管理方法，都可以视作外包，此处列举集中常见的外包形式。

（1）IT外包

IT外包（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。目前，IT领域常见的外包大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、数据中心托管、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）。外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。

（2）业务流程外包（BPO）

业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收帐款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。

尽管某些BPO的形式可能包含了IT管理和业务运作，但是其方式都是将业务职能，诸如工资、会计核算、票据甚至房地产管理等，转交给第三方。尽管这些业务流程可能需要IT技术的支持，但是它们都具有和核心IT运作相分开的独立职能，例如数据中心的运行或者网络的管理。

（3）供应链外包

供应链外包实际上就是第四方物流，即有领导力量的物流服务商通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其客户带来更大的价值。第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用等问题。 本质上，第四方物流提供商是一个供应链集成商，他调集、管理和组织本身以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。

（4）人力资源外包

人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。人力资源管理包括：人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、公司构架及岗位设置，其中许多业务都可以外包，比如，招聘等事务性工作，培训也可以外包，这样可以减少公司的培训方面的管理问题，还能保证培训的质量等。

当然，涉及核心竞争力的关键业务不能外包，如薪酬管理、核心技术部门等。专业技术人员是先进生产力的代表，也是公司竞争力的源泉。企业在核心竞争力的培育与发展过程中，要对人、物等要素进行整合，缺乏人这一要素，特别是关键性的技术人才是无法想象的，一旦把他们外包出去，不仅使公司失去竞争力，而且技术机密也容易泄露出去。

外包的形式有两种，一种是从最终用户手上承接，一般是大型的传统产业，要求这样的服务公司不仅是单项产品的专家还应该是多项产品的专家，要求是综合专家团队，即一站式服务；一种的从产品公司手上承接，要求是单项产品的专家团队。一个要求技术面宽，一个要求技术专精。

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